國產手機廠商TCL通訊昨天在美國宣布收購被惠普公司“塵封”三年多的Palm品牌，這起金額不大的收購案被TCL通訊視為打開美國市場的敲門磚。

　　Palm如今已經淡出人們視線。它曾在iPhone誕生前風靡全世界，2012年被惠普收購，惠普一年后撤銷了Palm品牌，并在收購交易完成的一年半后完全停止生產WebOS設備。Palm最終沒有參與到移動互聯網時代的智能手機浪潮之中。

　　其實，在2014年12月，美國專利商標局的消息就顯示，該品牌已經從惠普轉移給了Wide Progress Global公司，這家公司背后的主角是阿爾卡特和TCL。據稱，此次收購包括Palm品牌，以及其全球各區域域名等，不涉及員工等其他資產。

　　有人解讀，TCL此舉意在開拓海外，尤其是美國高端智能手機市場，與在海外定位中低端的阿爾卡特品牌形成區隔。

　　TCL透露，此次收購Palm品牌后將以創新的模式來重建，用類似于眾包的方式增加目標用戶的參與感，增強用戶黏性。新一代Palm產品不僅是硬件產品的創新，還將搭載直達用戶需求的應用和服務，并首先在美國市場推出。

　　TCL收購Palm品牌，號稱是為了實現自己“智能+互聯網”和“產品+服務”的“雙+”戰略，目標是5年內智能電視和智能手機銷量全球前三;來自產品與服務的利潤貢獻各占50%，5年實現公司市值超千億元人民幣，堪稱衛星。

　　對TCL來說，讓以前的Palm粉絲買賬很難，但是通過收購，能夠得到一個歷史上高端品牌，這對TCL很重要。一個品牌從產生到發展，是有其血統的。一個低端品牌做的再大，推出高端產品也難被接受。我們稱之為“品牌包袱”。歷史上某個品牌靠低質低價取勝，后來即使他真材實料做出精品，人們也不會買賬。很多廠商都嘗試過，但是失敗了。于是就有了第二品牌。

　　豐田在美國常年是窮人車的代表，即使后來豐田的質量控制達到一流水平，人們也不買賬。于是豐田推出雷克薩斯品牌進軍高端市場，在美國獲得成功(歐洲人至今不買賬)，隨之日產在美國制造英菲尼迪，本田做謳歌。這是新注冊一個高端品牌的做法。

　　除了新注冊，還有一個辦法是收購。大眾汽車是當年希特勒為了普及國民汽車而誕生的。戰后它也是靠甲殼蟲這種低檔車起家(你沒看錯，甲殼蟲當年確實是低檔窮人車，類似我們的奇瑞QQ、比亞迪F0，在中國貴是因為關稅和代理權壟斷，寶馬mini當年也是英國的窮人車)。后來要做技術含量極高的超跑，大眾收購了意大利的一個老牌子布加迪，于是就有了現在一輛幾千萬的布加迪威龍。

　　TCL收購Palm，雖然難以打動老粉絲，但是可以名正言順的推出3000元、4000元、甚至5000元的高檔手機。因為Palm的牌子值這個價，而標上TCL是不行的，即使是iPhone打上TCL的標賣高價，消費者也不能接受。Logo很重要，TCL收購Palm物有所值。

　　梳理一下Palm的發展歷史不難發現，Treo是Palm發展到今天最成功的產品線之一。除了Treo外，Palm的優勢就是WebOS系統。當2010年惠普有12億美元的價格收購了Palm后，就是沖著WebOS這一優質核心資產去的，Palm的品牌并不是惠普所看中的。

　　惠普董事會批準收購Palm的理由，是因為惠普與Palm的合并將會提高惠普進一步參與快速增長、高利率智能手機市場和移動設備市場的競爭能力，特別是Palm公司獨特的WebOS(網絡系統)將有助于惠普充分利用諸如多重任務處理和通過應用方案共享最新信息等功能。

　　一年后，即2011年的8月，惠普宣布終止運營與WebOS相關的手機設備與平板電腦業務。在隨后的三年時間里，WebOS逐漸被惠普邊緣化，而Palm的品牌也被雪藏。被惠普雪藏四年的Palm品牌，影響力已然不在。TCL試圖通過Palm在歐美地區的影響力來加速國際化進程無疑是一條不歸路。

　　試想，如果Palm仍舊擁有出色的品牌影響力，TCL怎么會用1000萬美元的低價就拿到了品牌授權呢?客觀地說，1000萬美元是Palm品牌價值最公平的一個參照，如此差的品牌影響力，怎能幫助TCL進軍中、高端智能手機市場?

　　Plam品牌下比較有影響力的產品，誕生在2005年左右，距今已經有近10年的光景。自2006年Plam推出首款基于Windows Mobile操作系統的3G手機后，Palm再也沒有一款影響力空前的產品。也就是說，過去十年Palm沒有明星產品，品牌又被惠普雪藏，品牌價值大幅縮水的同時，品牌影響力也跌落至冰點。1000萬美元的收購價，是Palm品牌落魄的殘酷寫照，這注定TCL收購Palm品牌擴張的美夢會成空，畢竟Palm不是當年的阿爾卡特。

　　Palm品牌重建是TCL雙+戰略和國際化戰略“雙軌”融合驅動的新嘗試。

　　TCL集團在2014年初宣布進行“智能+互聯網”和“產品+服務”的“雙+”戰略轉型。TCL多媒體CEO郝義接受南都記者采訪時表示，在轉型過程中，TCL第一時間建立了粉絲機制，同時把這一機制往海外轉移。TCL的粉絲叫鐵粉，目前有100多萬，日活躍粉絲1萬多。

　　而按照郭愛平的說法，Palm品牌的重建正是融入了TCL已然得心應手的“粉絲機制”，以完全不同于傳統硬件制造的模式重建Palm的商業模式，讓粉絲參與其中，對TCL集團構建以用戶體驗為核心的智能及互聯網產業平臺形成補充。

　　TCL的國際化經歷了三個模式，而并購戰略是目前TCL極為看重的一種模式。從1999年開始，TCL在海外設立分公司，在越南、菲律賓、泰國、印尼、澳洲等設立團隊，推廣TCL的品牌。第二種模式是品牌委托代理，TCL與阿根廷等國的合作伙伴合作，借助合作伙伴的社會資源、市場資源、生產資源推廣TCL品牌。第三是國際化并購，2004年TCL并購了湯姆遜彩電品牌和阿爾卡特手機品牌。

　　李東生認為，在消費類電子領域市場格局已從日韓領先演變為中日韓三足鼎立再到如今的中韓對決。但是縱觀整個行業，韓國、日本的市場集中度較高，中國仍然需要通過收購、兼并提升行業集中度從而提升整體競爭力。