（一覽電氣英才網訊）:[摘要：一直高居電信設備制造商第一位置的愛立信2014年的凈銷售額約276億美元，這意味了華為已經不但在總銷售額，也在電信業務上超過愛立信成為全球第一大設備制造商。而這些收入只有37.8%是來自中國，這意味了絕大部分錢是賺的外國人錢。這對于中國大公司來說，是絕無僅有吧?]
鄧小平南巡包括深圳等地的示范效應，在1984年發酵。無數胸懷野心的青年人如孔雀東南飛，紛紛奔赴此地。中共中央也作出重要決定，宣布“向外國投資者開放14個沿海城市和海南島”。我們環顧整個80年代以及90年代，在中國，誕生的創業公司可用不計其數來形容，但現在仍能讓我們看到的卻少之又少。然而也有一些“生命力”極強的創業公司，至今仍在影響著我們的生活，他們也隨著國際化的大潮，行走在中國以及全球。
華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，2013全年實現銷售收入人民幣239,025百萬元，同比增長8.5%。從最初的幾十人團隊到15萬大軍，如今，作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為已經有實力超過愛立信成為全球通信產業龍頭。華為的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成要高，全球超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利……
本期《商業傳奇》開始，我們將以1987年創立的華為公司作為開篇，走近中國這片土地上那些具有獨創精神的公司，創業、獨創、探索將是他們的標簽。我們將關注其在商業路上的探索，力圖更為全面立體的呈現其在商業模式、管理哲學、經營策略等各方面的探索，以饗讀者。華為，是一家百分之百的民營企業，是《財富》世界500強企業中唯一一家沒上市的公司，也是一家低調的大公司。它的《華為基本法》曾讓外界震驚，其史無前例的獎酬分紅制度、CEO輪值等管理模式可謂是創國內企業之先河，為什么我們需要了解華為?因為任正非在二十多年的時間里，創造了全球企業都未曾有的歷史。任正非、不上市、國際化、股權激勵、輪值CEO……已經成為外界認識華為的標簽。在此之外，華為究竟有多厲害?為何曾有人說“世界都怕他”?這樣的一段評論或許能夠讓你明白：如果沒有它，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。
華為是一家創造奇跡的公司，今天華為發布的2014年財報再一次證明了這一點。
華為公司1988年成立于深圳，是一家通訊設備供應商。零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人任正非看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。
由“農村”而進入“城市”，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發達省份的電信部門不信任華為的產品。針對這樣的特點，任正非想出了外國同行做夢也不會想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。任正非在起步之初，依靠“農村包圍城市”的策略，從一些偏遠的城鎮電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。
1996到2000年，通訊設備行業經歷高速增長，但之后進入長達兩年的衰退轉型期。1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目。也真是通過此次IT戰略規劃，華為堅定使公司各項工作與國際接軌、管理水平達到國際標準、市場營銷國際化，真正地走上了可持續的管理型成功之路。
經審計的2014年報：2014年華為各項業務持續有效增長，實現全球銷售收入2882億元人民幣，同比增長20.6%;凈利潤279億元人民幣，同比增長32.7%。華為副董事長兼輪值CEO胡厚崑表示：我們將與客戶和合作伙伴攜手，共建一個更美好的全聯接世界。
華為的電信運營商收入已經達到1921億元人民幣(310億美元)，同比增長16.4%。一直高居電信設備制造商第一位置的愛立信2014年的凈銷售額約276億美元，這意味了華為已經不但在總銷售額，也在電信業務上超過愛立信成為全球第一大設備制造商。而這些收入只有37.8%是來自中國，這意味了絕大部分錢是賺的外國人錢。這對于中國大公司來說，是絕無僅有吧?
華為為什么能做到全球第一，很多人都把歸結于文化，歸結于華為的狼性精神，當然這些很重要，那么我們要從幾個數字來看，華為真正的實力是在什么地方：
2014年，華為在研發投入占總收入14.2%，從2005年到2014年，一共10年，華為在研發投入超過了1900億。2014年投入到研發的資金高達408億。很多企業發展起來，靠政府關系，靠市場運作，靠銷售策略。華為扎扎實實體現了一點，靠研發，靠技術實力。正是這樣的研發投入，讓所有的競爭對手難以追趕。我們投資經常說有沒有門檻，華為這樣的門檻正是讓所有競爭對手難以跨越。
76000名研發人員，占公司所有員工45%。聚集起這樣一支數量龐大的研發隊伍，是做好研發工作的基礎。
累計獲利專利授權38825件。以前說到中國公司的專利，我們都覺得和世界一流水平有差距，即使到了今天，中國專利數已經有了較大增長了，某些人還要說核心專利不行。其實華為不但是數量而且質量也大大提升，尤其是越新的技術，華為的技術實力越強大。包括蘋果公司也要向華為交專利授權費的，這大大鞏固了華為的實力。
加入標準組織和開源組織177年，擔任183個重要職位。一個IT企業，必須要放眼世界，不能閉關自守，華為在眾多的國際標準化組織擔任重要職位，大大增加了中國在國際領域的發言權，也為中國技術爭得了機會。
2014年提交標準提案4800篇。在未來的國際標準中居于越來越重要地位。
在很多企業越來越軟，講故事越來越玄妙，華為沒有太多的故事，甚至也沒有情懷，只有扎實的數字。有一天中國企業更多的是講數字，而不是講情懷、講故事，就會有更多的世界第一了。
（作者為中國通信業知名觀察家。長期觀察、研究中國it業和通信業。）
人們將1984年稱為中國現代公司的元年，這是跟這年誕生的諸多公司有關系的。你把萬科、聯想、海爾、上海大眾、健力寶風云馳騁的企業聯系起來，不會發現它們都誕生在1984年前后。而在這一年和以后的數年，還誕生了很多當時微不足道，日后卻各領風騷的公司，比如有像華為(1987)、TCL(1981)、海信(1969)等等這樣的企業。
期間先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，繼續開動國際化高速發展列車。思科CEO錢伯斯在中國曾直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。在這一階段，2004年與思科的官司庭外和解，發展成全球第二大電信設備商，華為成為了中國高科技企業的代表，任正非也登上了美國時代雜志。
在國內，業界素有“華為是狼，中興為牛”一說。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突，但1996年首次交鋒以來，雙方狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰了整整15年。如今，華為在國際上占據了一席之地，但幾乎與華為同時代發展的國內公司中興卻在華為激進之時，走向了下坡路。華為，到底有多厲害?
1944年，任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，兄妹七個，其青少年時代在極度貧寒中度過。如今，作為華為的創始人和精神領袖，任正非領導的華為已經成為中國高科技企業的標桿。2012年，任正非因年終獎發放125億讓外界轟動，卻屢因工作強度問題受質疑。他曾在媒體面前十分神秘，異常低調，最初基本接受記者采訪，也不在電視臺露面。他每天駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語;身患多種疾病，國內外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機場出沒;他在一段自評中表示，我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
任正非曾說：“華為成功的奧秘，就是我們很好地應用了‘熱力學第二定律’和耗散結構理論，不斷地加溫，又不斷地耗散，只有這樣，華為才能保持20多年的戰斗力。”評論分析，在任正非的文章與講話中，很少能看到他有多少對華為的自豪感和滿意度，你感受到的大多是焦慮、憂慮與自我批判。
華為從一家默默無聞的小創業公司一躍成為熱門的大企業，讓外界對其充滿好奇。一方面是因為其創始人任正非的低調作風，一方面是外界流傳的其內部企業文化。低調、任正非、不上市、國際化、股權激勵、輪值CEO……這些關鍵詞已然成為外界對華為的認知標簽。
90年代初期，視察過華為的上級領導都稱贊華為企業文化好，干部員工也常把企業文化掛在嘴上，但到底企業文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，梳理華為的文化，總結成功經驗。1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡言之，“華為基本法”實際是根據任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學習。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。”二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。
華為的成功，有人歸諸于中國政府支持。實際上，最支持任正非的是華為的15萬員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的員工持股制度：98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，這無疑造就了華為式管理的向心力，能夠激勵員工的工作熱情。 華為這個“部隊”敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當老板的員工。
或許是受早年貧苦生活經歷影響，任正非在企業管理中一直堅持利益共享：一塊餅大家分，“要活大家一起活”。他說，“我們家每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。在華為，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上”，“能者多勞，多勞者多得”，這是華為的重要企業精神。一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
在管理變革中，任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事，所以如今他依然堅持不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。任正非認為，西方市場資本的“貪婪”本質會傷害到華為的長期發展前景。他表示，“我們都聽過傳統經濟學中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據可循的投資。但事實上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。”
在華為，實行獨特的輪值CEO制度。每一個輪值CEO在獨立執政期間，完全是公司的一把手，如今他們已有了很大的獨立承擔能力。相較于傳統接班，該制度不把公司交給一個人，而是交給一個團隊。此外，考慮到人對干部認識的偏好，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤也一直在增長，而且比預期還要好。
針對中國品牌在國際主要發達市場，如美國、英國等等，政治因素一直成為其發展的桎梏，而這也是華為難以完全徹底國際化的因素之一。美方禁止網絡服務使用華為制造的設備，并提出兩個所謂的理由：一是任正非早期的軍方背景，二是華為與中國政府有著千絲萬縷的聯系。
華為在美國市場頻頻受挫，其在美國發展的計劃遭到其千方百計的阻撓。斯諾登爆出美國國家安全局(NSA)監控華為公司之后，華為與美國市場之關系再次被關注。華為方面表示，自從上世紀90年代，華為就檢測出美國方面有人在監視華為，但華為并不知道這是來自美國政府的監控。任正非認為，美國將來會對華為打開大門，但仍需很長時間。“想要讓美國承認華為是一家‘誠實’、且擁有正面形象的公司，還得等10-20年時間，我們可能才有機會。”然而，對于歐洲市場，任正非信心滿滿，他希望未來幾年人們能把華為視為一家歐洲公司。個人認為，他們更多出于貿易保護的考量，并非官方宣稱的由于國家安全的原因。
曾經，華為與任正非榮譽接踵而來的同時，華為的企業文化卻飽受詬病，除了被廣泛關注的員工猝死、自殺以外，華為的副總李玉琢在離職時說的一段話讓人印象深刻：“任正非是一個非常忘我的工作狂，事業遠遠重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求別人也和他一樣呀。在我看來，健康永遠是第一位的，不要家庭、不要健康的社會是危險的。”
當一個具有狼性的新興品牌進入發達國家市場時，常常會在當地市場面臨不理解、猜疑甚至攻擊等多種心理，這是華為品牌國際化的一大障礙。由于長時間強調“狼性文化”，這種“狼性”被深深地印在華為品牌的所有利益相關方的心智中，包括員工、客戶、競爭對手和政府等，而這也影響了華為在品牌方面的構建。分析認為，不管華為如何進行品牌再定位，如何進行更廣泛的營銷傳播，華為給利益相關方的品牌形象總是“土狼”、“消滅對手”、“員工自殺”、“心理極端”等負面詞匯。此外，有分析認為，華為的問題還在于把媒體看成宣傳的工具，而非溝通和管理品牌利益相關方的系統。
盡管華為在發展中存在的問題為外界所詬病，但是任正非依然強悍地推崇狼性文化和軍事化管理，把市場競爭看成你死我活的較量。不過，在此嚴苛下，任正非更強調開放、包容和適度。任正非推崇灰度哲學，信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”;正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“斗爭哲學”，崇尚合作精神與建設性，這一點無疑與毛澤東的思想理論是有區別的。比如，《亮劍》這部電視劇，則讓任正非悟出的是：將軍是戰場上打出來的，但有缺點有個性的戰士卻是未來將軍的種子，當領導的一定要學會包容和欣賞……
在華為20多年來的主要文件中，“創新”一詞是被提到得最少的詞匯，華為也從來沒有把“創新”，尤其是管理創新上升到企業的核心競爭力的高度，“任何創新都是必須支付變革成本的，總成本大于總貢獻的創新是有害于公司的。而且公司已經積累了這么多管理程序，隨意的創新是對過去投入的浪費”。
任正非說：“未來公司需要什么樣的干部，我認為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進行必要的循環，這是寬文化學習的好機會。”什么是任正非定義中的“大雜燴”?歷史、哲學、軍事、天文地理、古今中外……這是他20多年來的一貫倡導，不僅對中高級干部這么要求，甚至在10多年前的秘書工作會議上，也這樣要求公司的秘書們。讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實踐中又時常面對和處理各種復雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統多元，而不是簡單和機械，不是形而上的黑白分明。領導者最可貴的就是灰度思維。
華為成功的關鍵有兩項：員工關系、客戶關系。華為不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。華為強調“以客戶為中心”，其高管認為，“華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”“當客戶只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”。
在華為，明文嚴禁討好上司，機場接機也不行。“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上!”
有分析認為，如今通訊行業會從以硬件為主，走向以軟件為主，甚至還有人說，軟件會占據整個世界。華為怎么定位和怎么做的?華為高層發聲稱，華為今天還是一個硬件公司，未來也還會是硬件為主。他們認為，“轉型太快，華為未必能承擔得了。華為堅信自己在縱向發展過程中，能提高對大數據流量的服務能力。我認為大數據流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的東西，其實也越來越難做，華為也就越來越能多掙一些錢。目前華為的軟件工程師占了整個工程師的80%，但這些軟件工程師真正還是為硬件服務的。今天我們看到美國軟件的進步，也會思考我們自己軟件方面的改進。但如果我們公司轉型太快，最后硬件和軟件都形不成優勢。”對此，表示，有人說任正非落伍了，真的是這樣嗎?
對于華為的接班問題，任正非又一次明確表示，“華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非說，這些能力他的家人都不具備，因此他們永遠不會進入接班人序列。他還認為，華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。那要怎么辦?如今分析華為的輪值CEO制度，任正非說，華為今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。只是，未來沒有任正非，這些真的可以嗎?（電氣招聘）
原標題:華為為什么能成全球第一？
