以上這兩大現象和我們今天談的定期輔導系統有什么關系呢？。

　　 培訓發展系統VS、定期輔導系統

　　 多數造成企業培訓無效的原因，包含許多人不了解“培訓與發展的本質差異”，以及“無定期輔導機制追蹤學習成效”。企業若希望看到培訓發揮預期成效，必須確保員工完成“培訓”后，有“發展”新知識、技能的機會，意思就是讓員工有機會將所學，從課堂順利移轉到日常工作實踐所學，最終達到提高工作效率的目的……

　　 培訓結束，正是練習和實踐的開始，成年人改變行為的過程不象孩子那么簡單，根據專家研究，成年學習者需要通過至少21次練習，才能將所學的新技能、知識完全融合于日常工作中。這21次練習是個漫長的過程，單單指望受訓者本人獨自完成行為轉化過程可說是天方夜譚，就算真有人能做到，那也是比例極少的特殊個案。大部分成年人從舊有模式轉化到新的模式，必須經歷自我斗爭的過程，即便通過這個過程，還是有很多人無法成功轉化到新的模式，因為新的模式中有太多不確定因素，讓成年人寧可選擇調頭走回習慣、安全的舊有模式，最后導致培訓成果無法彰顯……

　　因此，若想讓成年學習者成功將所學移轉到工作中，企業必須有一套方法（定期輔導技術和工具）、一群人（受訓者的直屬上司）協助受訓后的成年人順利完成21次的轉化練習，這就是所謂的“定期輔導系統”……

　　績效經營管理系統VS、定期輔導系統

　　第二個企業現象，“績效經營管理制度流于形式”和定期輔導系統的關系何在？許多企業或經營管理者有一種極其錯誤的迷思，認為經理人的工作就是在年初協助員工訂好年度目標，接下來就是員工自己的事了，員工應該自己想辦法在年底評分前完成年初設立的目標。而經理人的工作就是等到年底，驗收員工是否完成年初設定好的目標，并為其打上績效分數，決定員工是否能加薪、晉升等。這樣的現象在國內的企業中，真可說是不勝枚舉，一點都不夸張……

　　為何已實施輔導，卻不見“行為改變”或“績效改善”成果？

　　一個好的“定期輔導系統”必須與“培訓發展系統”和“績效經營管理系統”緊密掛鉤，相輔相成，讓直屬主管得以通過定期輔導工作協助員工順利將所學移轉到工作中，并在員工設定好年度目標后，通過定期輔導確保員工在“年中間”走在對的軌道上，以對的方式完成工作和年初設定的績效目標。

1．員工對培訓的興趣不高

企業雖然很重視管理培訓，但由于培訓計劃不周密或者培訓過程中不注意細節，許多學員上課注意力不集中，打瞌睡，聊天，甚至經常遲到或早退，每次一培訓就找各種各樣的借口不來參加等。學員這種學習狀態，其培訓效果可想而知。究其原因主要有：

（1）學員對培訓內容不感興趣。組織者在培訓前沒有與學員進行溝通，也沒有做培訓需求分析，培訓內容沒有針對性，學員只是為了應付而去參加，缺乏積極性和主動性。

（2）培訓方法單調，缺乏互動性。對于調動學員的興趣來說，培訓方法僅次于培訓內容的設計，但它是確保培訓達到預期效果的關鍵環節。培訓應根據不同的培訓對象、不同的培訓內容采取不同的培訓方法。目前，部分企業的培訓方法千篇一律，采用講課式授課，老師在臺上講，學員坐在下面被動地去聽，沒有根據課程內容與學員的工作性質很好地聯系起來。目前的主要培訓方法有講授法、頭腦風暴法、案例分析法、角色扮演法。

（3）培訓組織工作不到位。培訓部門應當有責任就每次培訓進行細致地安排，或提供必要的后勤保障服務。但培訓組織者多數是記錄一下考勤，督促學員及時參加培訓這些簡單的工作。其實，座椅的擺放、設備的調試、茶水的準備及現場氣氛的布置等都應該考慮到。

2．培訓對改善工作績效作用不大

企業培訓的目的就是改善員工行為與工作績效，以提高工作效率和企業利潤，然而大部分企業看不到好的效果。

3、培訓結果對員工晉升的影響不明顯

由于晉升對員工的激勵作用較之其它方式更具有實際意義，因而常常作為評估培訓結果的一個相對重要的指標。孫軍正老師認為，如果企業培訓的結果對員工晉升影響力很大，那么就會使員工日益意識到培訓對個人職業生涯發展的重大意義。

    對此，我認為這些傳統的觀念都需要徹底顛覆，導入一些全新的見解，對培訓進行再造。
    第一，要有經營的意識與觀念，把培訓當作一項業務來經營。就像任何一項業務一樣，培訓必須找到自己的顧客，設計并交付能滿足客戶需求的產品與服務，讓他們滿意并買單，以此創造價值與收益。不要只是把培訓部門當作一個職能部門或成本中心，靠領導的支持和公司撥款來生存。從這種意義上講，企業的戰略就是培訓的方向，業務的需求就是培訓的商機，培訓與學習必然要“上接戰略，密聯業務”，以績效為導向。
    第二，把學習者當作你的顧客。以經營的意識來看，你所有的努力就是為了滿足客戶的需求，讓他們滿意。因此，不要以培訓部門、領導或者培訓師為中心，要以學習者為核心；不要只是從產品或專業的角度出發，關注培訓的專業性，而是要關注它們是否能滿足客戶的需求，是否真正有效果。
    第三，要有系統的理念與方法，進行系統設計與實施。從本質上看，培訓與學習都是一個系統，涉及多個主體、多個方面、多個環節，它們之間也存在著復雜而微妙的相互作用與影響，不能只是把培訓當作一些孤立的活動或階段性項目。
    基于上述關于培訓的三個新觀念，培訓與學習部門要成為“知識管家”和“系統設計師”，不僅要承擔起組織知識管理的基本職責，激發知識的創新、沉淀、應用、共享與傳承，也要將培訓與學習活動及其轉化、應用當作一個系統，進行系統地分析與設計。

    盡管經濟不景氣，但“智力”行業卻很紅火。很多企業家從沒有接受過培訓沒有走進過課堂，到開始主動接觸培訓、帶領整個企業都接觸培訓，乃至將老師請到企業做咨詢做顧問。但是在培訓上的高投入，要如何收到高回報高成效，不是那么容易的事。

    很多管理者參加培訓后產生了困惑：在現場，老師明明說的道理淺顯易懂，實際性強，但為何在實戰中卻無法落實到位，在時代光華管理培訓網小編看來，這跟培訓師授課內容的實戰型和企業現階段所面臨的問題契合度成正比。

    培訓管理是以理念為主的，幫助企業解決共性問題，解決問題點，而內訓有的更多是以實戰為主，針對企業的實際情況解決個性問題。培訓的作用在于導入理念、達成共識、講解方案。如果落實不到實際工作中去，那么培訓也只是一項耗費錢、精力、時間的廢品。企業投入時間金錢，要的就是員工在實戰中能提升能力和業績，所以，人力資源管理部門在采取培訓過程中，一定要選擇培訓老師所講內容的契合度，培訓必須能全面、系統地解決學員工作中絕大部分難題，才能真正實現實戰。

    那么如何通過實戰讓培訓效果落地，企業最大保證企業培訓成果的有效性就在于讓員工成長與公司雙贏目標共生互補，結合自身發展現狀，小編為企業培訓落地整理了以下三條內容，供企業管理者和人力資源管理部門參考。

    提高培訓效果：制定最大培訓需求的計劃

    培訓能夠讓員工擁有凝聚力，執行力，讓員工與公司榮辱與共，那么首先在制定培訓計劃時就要結合公司實際，人力資源管理部門不要把組織培訓作為一種負擔或者壓力，而是要看成企業需求時的員工充電。因此，在制定培訓計劃是，要結合公司經營層面上的年度計劃、季度計劃、月度計劃等，形成合理的培訓目標。

    圍繞員工的相關需求，和崗位能力的不同要求，制定出有實際意義的培訓進度表，這樣可以避免員工在培訓中與企業正常的經營周期發生沖突和前車，使整個企業培訓目標清晰可靠、有的放矢、嚴謹規范。

    提高培訓效果：培訓后學會溫故知新

    有些企業，喜歡一味地聽信老板需要什么培訓而安排培訓，雖然個人素質是提高了，但是每個人的能力不能有效的應用于企業，結果，可能是為競爭企業帶去了人才，賠了夫人又折兵。企業培訓的精髓在于溫故而知新。

    我們可以看到，很多企業培訓就是拉著員工向前走，雖然有考核制度，但大多都是以自我為重心，在培訓環節設計上，一定要有一個標準明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規劃職業崗位。

    此外企業要根據不同的培訓目的設計，與銷售、管理部門相結合，互補考評。這樣，有進步，有調整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現培訓目標。

    提高培訓效果：沒有行動就不會有結果的改變

    管理大師德魯克認為，企業只做兩件事：一是創造客戶，二是創新。大多是公司的制度和經營管理不夠完善，但卻對培訓效果期望值偏高，因此，我們要讓企業管理者在培訓策略設計中加上實踐目標，只有行動了才會保證結果的改變，把培訓的績效運用到企業的經驗管理中去，將符合公司現狀、利于公司未來發展的培訓期望標準，落實到制度化、規范化的體系中去。

    要知道，培訓的最終目的在于讓整個公司的管理架構更加清晰合理，因此制定培訓計劃必須讓培訓市場化，把適合企業理念融入其中，把培訓的成效沉淀為公司文化，只有通過這種方式制定的標準體系，才是根據員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。

    低投入高回報，或者是同等的投入回報，這樣的培訓才算得上“效果落地”。

現在的競爭是人才和人才復制的競爭，尤其是企業更能體現這一點，因為人才的能力可以直接左右企業的業績。據統計一名優秀的企業員工比一般的員工的效率可以高出30％。企業要成功的運營就必須讓員工每天都進步，所以很多企業都信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫。

如何有效的對員工進行培訓是每個企業都必須做的工作，那怎么有效的進行培訓呢？假如我們請一個世界著名的飛行教練給學員講一天如何開飛機的課程，第二天學員也不會開飛機。學員要學會開飛機要經過3個階段：第一階段是傳授，就是通過教練的講解、培訓讓學員理清楚思路，知道怎樣才能開好飛機；第二階段是帶動，教練帶學員開飛機，就是教練開飛機，學員在旁邊坐著，教練教學員應該怎么操作，應該注意什么；第三個階段是訓練，就是學員開飛機教練在旁邊進行指正，并對學員操作不當的地方進行訓練。通過傳授、帶動、訓練，學員才會真正的開飛機。企業員工的培訓我們也從這三個方面進行探討。

一．傳授

傳授就是讓員工知道怎么做是對的，怎么做是錯的，以及解決問題的步驟與方法。傳授的目的就是讓員工知其然，而不是自己做對了還不知道為什么對了，做錯了不知道為什么錯了，就像傳授開飛機一樣，要讓學員知道怎么開飛機？為什么要這樣開？它的原理是什么？就是讓大家對培訓的主題有一個清晰的了解。

二．帶動

就是讓優秀的員工帶動新員工讓他們也變得優秀，也就是師父帶徒弟的方法。如果企業的規模比較大可以設訓練員一職，也可以讓優秀員工兼職。這種方法的特點就是邊學邊用，邊學邊用的效果遠遠大于先學再用的效果。

三．練習

一般新員工經過傳授、帶動后知道怎樣做好自己的工作并掌握了一定的技能，但還不能真正應用這項技能，就像開飛機一樣，只有學員真正的自己會開了才掌握了這項技能。這時還有一個問題就是不夠熟練，怎么熟練的掌握？練習！只有不斷的練習才能真正的掌握。如在微笑方面，剛開始新員工接待顧客的微笑都是有點僵硬的，只有通過不斷的練習才能使微笑變的更加自然更加的有親和力，這時候才算真正的掌握了微笑的技能。要想練習能起到很好的效果要經過三個步驟：

第一步，指正。就是學員在練習的時候，經理要在旁邊看著，看學員哪里做的好，哪里做的差，并指正，通過這種方法來讓學員知道哪里是他需要重點練習的。

第二步，在工作中的練習。比如在員工練習銷售技巧時，就可以讓其去接待顧客，經理要在一旁觀察，看員工哪里做的好哪里做的不到位，等接待完了顧客再進行講解指正。

第三步，角色演練。角色演練就是經理演顧客，學員演導購進行演練，通過演練看學員技能的掌握情況。

在平常對員工的訓練過程中，每次訓練經理都要對訓練的內容進行事前的準備，不要隨意的對員工進行訓練，要知道訓練誰、訓練什么、怎么訓練、達到什么效果等問題后才能進行訓練，否則會起到反效果，增加以后訓練的難度。在訓練的時候遇到員工不是很理解的要進行透徹的說明，必要的時候要以身示范，如在員工訓練期間要不斷的指正，一直到員工完全掌握為止。

 備注：此文章為韓增海老師原創，如轉載請注明出處。韓增海老師：中國團隊管理培訓第一人、著名實戰管理專家、中國最具實戰價值的培訓專家。